1、专利。专利是中国手机厂商海外扩张过程中最容易遇到的“拦路虎”。影响最大的案例是HTC与苹果爆发的专利大战，HTC经此一役后元气大损，全球智能手机份额更是跌出10名以外。
程立新表示，美国是一个成熟市场，专利战更是“家常便饭”。中兴1998年开始拓展美国市场，1999年即与高通签订了国产厂商中第一份技术转
让和授权协议，由此开始全面拓展CDMA国际市场。除此之外，中兴每年拿出营收的10%用于技术研发，目前在全球LTE基础专利占比约10%。中兴美国市
场拓展过程中也屡遭专利诉讼，但大都最终获胜。
2、运营商。美国运营商如在品牌、质量、售后、元器件、生产线甚至环保等方面都有非常细致的要求，门槛相对较高。
程立新表示，美国手机销售依然主要依靠运营商渠道，销售方式分为：后付费（主要）、预付费（增长很快）、裸机销售（较少）。产品销售和定价都需要深度配合运营商套餐。如何了解运营商需求、购政策，学会与运营商打交道是国产厂商进入美国市场的首要功课。
3、质量。在美国消费品市场，中国、日本、韩国等企业都因质量问题摔过跟头。而美国消费者手机更新平均速度为18-24个月，比国内手机更新速度明显要慢，因此手机质量要求更加严格。
美国一款手机上市需要通过美国国家准入认证（FCC）、第三方认证、运营商在网实测；Android手机还需要通过谷歌认证、WP手机微软认
证，每一款产品版本改动都需要重新走一遍流程。中兴手机在市场拓展初期也曾因此受过挫折，后被列为“董事长工程”逐条加以解决，目前已成为
AT&T等美国运营商主流供应厂商。
4、价格战行不通。价格战曾是国产手机市场“利器”，但在美国市场来说效果并不明显。美国运营商更希望与手机企业建立长期稳定的合作关系，在一年两次的集中也不会把价格压的很低，大家都有钱赚，这也是美国是全球手机利润最高的市场原因之一。
5、本地化。与国内市场相比，美国市场销售的智能手机会与Facebook、Google+、WhatsApp等本土互联网公司合作，而不是简单内置。
而国产手机目前缺乏有针对性的应用优化，以及与 UI的深度结合。硬件层面更多的拿国内版本进行修改，并不适合美国用户。
6、4G。美国是全球4G网络覆盖最好的地区，实际使用下行速率可达20M，45%在售手机都支持LTE，而国内4G手机市场才刚刚开始。
程立新称，美国市场目前45%在售手机都支持4G网络，中兴目前在美国市场有8款LTE手机在售，年内还有10款上市。国内品牌进入美国市场，4G已成“标配”。
7、“国际化”沟通。
1)、与美国主流社会和运营商成功沟通，用客户听得懂的方式进行沟通，学会和利用“游戏规则”；
2）、与本地员工沟通，目前中兴在美国本土员工占比超过80%；
3）、与中国总部沟通顺畅，最大努力获得支持，保证市场策略顺利实施。
8、品牌。美国是传统运营商主导的后付费手机市场，用户更多使用运营商“贴牌”手机，但这一情况正在改变，随着苹果iPhone等高端产品推动，近年来预付费市场迅速崛起，美国市场正处于一个转型期，手机品牌重要性迅速提高。
为加强品牌营销，中兴刚刚宣布在外来三年投入数亿元与NBA联盟达成战略合作，并签约火箭队成为其唯一手机战略合作伙伴。按照协议，火箭队主场
比赛场将播放中兴手机的电子广告，火箭队球员帕森斯将作为球员代表为中兴手机形象代言，中兴还将联合火箭队场外一起赞助街头三人篮球等社区活动。
中兴同时还在美国市场发售了GrandS和NubiaZ5两款旗舰手机，主要针对开放渠道市场，售价分别为349.99美元和449.99美元，并在两款手机中内置了更多NBA和火箭元素。
君智咨询的董事长谢伟山老师曾经表示，“错把低价当作战略”的现象普遍存在，国内企业竞争同质化情况严重，因此中国企业的价格战更容易爆发。中国市场经济发展时间较短，还很不成熟，在当前的发展阶段大部分行业都有众多的企业参与市场竞争，这些企业规模很小、效率较低成为“价格战”的沃土。而通过定位理论，为企业做一个准确的定位，瞄准用户的心智窗口期，敢于打破常规思维并聚焦关键运营动作显然才是王道。
雅迪电动车是成功摆脱价格战的鲜活案例，在激烈环境异常惨烈的电动车行业，在很多电动车厂商还在大打价格战时，雅迪电动车率先运用定位理论，在君智的帮助下，定位更高端的电动车品牌，通过在产品方面更高端，设计方面更时尚，品牌方面更高端。这不仅使得其销量和利润增长，更凭借明确的产品和品牌定位，登陆了香港联合上市。
价格战就是卖方为了挤占市场而取的一种竞争手段，而今某些强势企业为了打击竞争对手而取薄利多销的手段，甚至某些企业为了把对手彻底挤出竞争市场依靠自身的经济实力以低于成本的价格销售商品。从而达到垄断的地位或者是寡头市场。 价格战，是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己；不仅能直“刺”对手“要害”，让其“一剑见血”，而且还往往能“一剑封喉”，从而将对手逼向一隅，甚至直接将竞争对手置于死地。这，就是“不见血”的价格战。 对于价格战，很多人往往存在着误区，一提到价格战，意识当中就认为是拼价格，具体到怎样拼价格以及通过价格战来达到什么样目的，很多人更是知其然，但不知其所以然。因此，要更好地运用价格战来服务于市场与企业，就必须消除对价格战的片面理解和认识，从而建立一套合理、科学的评议价格战的评判体系。 价格战作为一种最原始的营销策略，因其具有杀伤力强、短平快等诸多优点，因而被广大厂商所普遍看好和用，综观中国消费品行业，尤其是方便食品产业，凡是目前较为知名的企业：从一线品牌康师傅到统一，二线品牌华龙到三太子等等，几乎无一不是靠价格战“跟进”或“打”出来的，它们在价格战的“刀光剑影”中，“打打杀杀”，共同走向行业和事业的巅峰。 价格战是一种市场“工具”，作为“工具”来说，它没有好、坏之分，不同厂家、不同目的的不同运用，其所产生的结果和效果也截然不同甚至大相径庭。但什么是好的价格战，什么是不好的价格战呢？笔者认为，凡是有助于环境净化、有益于行业发展、有利于企业竞争以及战略实现以达到共赢的价格战都是好的价格战，相反，那些低价倾销、投机取巧、扰乱市场秩序、毫无战略意义的价格战便是不好的价格战。
看看这个文章吧" 最近看到了很多商友关于价格战都谈了很多不同的观点，使我受益非浅。当然，作为价格战本身来说，没有几个商家主动情愿参与价格战。但是，在很多时候当你竞争对手降低价格时你也就被迫地卷入了这场极为不情愿的价格大战中。所以，才有了大家很多商友或支持或反对的价格战。 那么，价格战到底是有利还是有弊呢？面对价格战我们如何应对呢？价格战的利弊，我个人觉得犹如金庸的里的“七伤拳”——“人身五行，心属火、肺属金、肾属水、脾属土、肝属木、再加上阴阳二气，一练七伤，七者皆伤。七伤拳的拳功每深一层，自身的内脏便受多一层伤害，实则是先伤己，再伤敌”。七伤拳非常的威猛，但就像里所说，先伤己，再伤人，价格战亦然。 面对价格战，我不想说支持不支持，反对不反对，我这里只想如何应对。既然对方已经使出了价格战，从市场的角度来说，这场价格战已经是避免不了，那我们现在所需要考虑的就是如何赢得这个价格战。或者说在价格战来临之前我们就作好应对价格战的准备。 从市场的角度来看，无论任何的产品，当它的市场发展到一定程度的时候，就都得接受价格战的洗礼，这是一个规律。也就是说，无论我们支持不支持价格战，或早或迟，总有那么一天，我们会遭遇价格站。 说了这么多，那如何应对价格站呢？我只有一句话“面对价格站，突破才是硬发展”。能否在价格站中赢得胜利，就是看如何寻找突破点了。其实突破点是很多的，这个我想不用我说，大家都可以想到很多，比如提高产品或者服务的质量等等。可是不同类型的企业它的突破点是不一样的，比一个很简单的例子，一个产品它本身的质量已经达到市场的要求了，这个时候如果你在可以的提高它的质量，那么它就成为一个超值产品，但它超出来的这部分“价值”市场的实际并不是真的需要，所以这个时候不但加高了本身固有的成本，而且市场不会为你的“超值”买单。 那到底如何寻找突破点呢？我们先不妨来看几个经典的价格战案例。 夏普是日本液晶彩电市场的龙头，也是全球液晶彩电市场的老大。在中国液晶彩电市场上，夏普取的是高价定位的策略，如它的20英寸液晶彩电为比国内同类产品的价格高50％以上。直到2003年初，夏普一直保持中国液晶彩电市场第一的地位(2003年1月，占有率为37％)。但是，随着中国液晶彩电品牌的介入，夏普的高价定位策略招架不住了，市场份额逐月下降，到2005年初，夏普在中国液晶彩电市场上的占有率已经跌至5％以下，退出前10名，丢掉了绝大部分中国液晶彩电市场。 索尼2003年下半年进入中国液晶彩电市场，取了比夏普还高的价格定位策略，30英寸液晶彩电比国内同类产品的价格高90％。索尼在中国液晶彩电市场上的战绩如何呢？根据赛诺公司的市场监测结果，它只有1％左右的份额。不言而喻，索尼在中国液晶彩电市场上是不成功的。 电热水器市场也可以找到类似的例子，如，来自美国的恒热牌电热水器，价格定位在2000元/台左右，约是行业平均价格的2倍，该热水器在中国市场上的表现非常一般。又如，西门子电热水器2003年下半年刚上市的时候，平均价格为1900元/台，当时的市场表现非常不佳。 然而在中国家电企业大片混战之中，A.O.史密斯从不进行大规模的广告、促销和降价，却稳居电热水器行业第二位置，是在中国告别“价格战”的少数企业之一。 1998年，具有130年历史的美国第一大热水器巨头A.O.史密斯公司在中国南京独资成立A.O.史密斯（中国）热水器有限公司，至今总投资额达4230万美元。与分布在世界各地的A.O.史密斯生产基地一样，A.O.史密斯公司在中国建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系。 在价格定位上，A.O.史密斯坚持高端定位策略。根据赛诺市场研究公司的相对价格指数TM（主要品牌各月的电热水器价格与总体市场的平均价格相比），A.O.史密斯的相对价格指数基本保持在140之上，甚至到了150，这说明，A.O.史密斯电热水器的平均价格比市场平均水平要高40－50％，而且，A.O.史密斯电热水器价格与行业平均价格的差距，越来越大了（2004年8月A.O.史密斯相对价格指数为141，2005年2月，指数上升为149）。 同时，与2004年1月相比，2005年2月海尔电热水器的价格下跌了14％，西门子电热水器在2005年1月的时候同比下降了15％（但西门子2月反弹了6个百分点），阿里斯顿先降后升，与去年1月基本持平，而A.O.史密斯则完全不同，价格从不下降，甚至连续两年每年上调一次价格。 既坚持高价位又不降价的A.O.史密斯，在电热水器市场上的表现又是如何呢？中国电热水器市场上的竞争格局基本是三大品牌争霸市场（占有率在10％以上），海尔，中国市场著名品牌，中端价格定位（已经开始偏低了），市场销量遥遥领先；阿里斯顿，欧洲市场著名品牌，价格定位与海尔相近，零售量占有率居第二位；A.O.史密斯，美国市场著名品牌，中高端价格定位，零售量占有率居第三位，但零售额占有率已经超过阿里斯顿，处于第二的位置。 可以看到，坚持高价位很容易，如夏普、索尼，但想同时保持占有率排名比较靠前，就不容易了；提高占有率也不难，如众多国内品牌靠降低价格提高占有率的例子，但要同时保持一定的价位水平，就难了。难能可贵的是，A.O.史密斯既保持了高价位（高于同行业平均价格50％），还取得了非常好的市场表现（零售额占有率居第二位）。 人们不禁又问，A.O.史密斯在中国电热水器市场上成功的秘诀是什么呢？A.O.史密斯首先制定了以研发高于一切的质量指导思想，他们深入研究了中国的消费文化以及相关方面的使用习惯，针对这些特点进行必要的研发。其次，进行口碑式宣传营销。其最大的成功点还在于敢于冒“提高价格丢掉市场”的这个最大的风险，我想这个就是“致死地而后生吧”。 总之，面对价格的混战，我们只要从时刻记住，不要盲目的使用价格战。考虑好以下的几个问题，我们比较很好找寻突破点了。什么样的问题呢？我们凭什么进行价格战？如果参与价格战我们如何收场，在整个过程中我们的市场占有率是受别人牵制还是我们自己能够控制？是否有能够“致死地而后生”的道路？是否能够从质量或者服务上寻找突破？是否能够从地域差异性上寻找突破？是否能够从合作上寻找突破？我们对我们的产品市场真的了解了吗？ 只要从以上这些问题去寻找突破口，我相信我们在未来或者已经到来的价格战中一定能够突破发展。
求纳
为什么你的上司总能升迁到不能胜任的高位？
为什么竞争对手总是比你棋高一着，能够保持品牌持续快速增长？
……
因为他们总在升位。
彼得定律说，一个职场人士到最后一定会被升、升、升到自己不胜任的位置上去。但如果你的版本不保持升位，只有一种选择——被淘汰。 “升位”是继 “插位”之后又一重要原创商业思想，旨在通过创新性的品牌营销，不断提升自身品牌的价值，在竞争中占据有利位置，突破停滞不前的困境，使品牌与时俱进、提高销量，实现品牌的全面升级，扩大市场、提高销量，跻身上层，成为顶级品牌。它是一种持续超越自我的品牌营销新战略。它是继“定位”、“插位”之后的又一个经典营销理论，是让品牌价值不断提升、品牌永保活力的制胜法宝。定位是区隔对手，升位是实现自我；插位是颠覆对手，升位是超越自我！
当今时代，当我们以大国崛起的豪情、复兴中华民族的责任感勇敢抓住品牌战——这一全球化留给中国的最后机会，我们发现一个最迫切的问题摆在我们面前——升位。
因为经济的增长带来的是整个中国社会的向上增长，经济的增长使市场环境越来越复杂，经济的增长让全球化竞争更加激烈！ 面对消费者要求越来越高、竞争对手不断进步的现状，因循守旧的品牌只会如逆水行舟，不进则退；或者坐吃山空，将品牌资产消耗殆尽。 当下的世界是个不断“升位”的世界：利率在升，楼市在升，人民币在升……与此同时，中国的物价水平也与消费者的需求和消费水准在一起提升。消费是经济最好的折射，中国社会到处都是充满梦想、奋力向上的人，中国社会正在向上迁移，而中国的品牌也迫切地需要升位。托马斯曼说：“世界是平的！”但是事实上，品牌价值的高低，决定了企业消耗相同的原材料所生产出来的价值量的高低；企业处在产业链中的位置不同，决定了企业获利能力的不同。
所以说：“世界是不平的，是有高低之分的”。欲穷千里目，则需更上一层楼；会当凌绝顶，方能一览众山小！在这个不平的世界中，只有不断向上升，方能保持领先之势！
中国近三十年的高速发展，为本土企业提供了跳跃式发展的良好的环境。中国品牌依托成本优势、本土优势逐渐成长强大起来。以家电、日化、食品饮料等快速消费品行业为代表的中国企业，将营销的重心放在营销创新和渠道的建设和竞争上。由于中国市场的巨大总量容积、广阔地域差别，消费层次和消费者特点的巨大差异，这种战略取得了巨大的成功。但中国为什么还没有诞生世界上最精彩的品牌？时至今日，价格战的饮鸩止渴、概念战遭遇信任危机、服务战难有深层创新、产品与营销模式的严重同质化更使企业遭遇前所未有的成长瓶颈，本土品牌建设举步维艰。品牌弱化、老化、低档已成为制约中国企业成长最大的因素。
所以在这个品牌高速成长的时代，本土企业面临一个新课题——品牌的升位。品牌的升位包括很多方面的工作，如升华企业愿景、年轻品牌形象、品牌差异化、塑造企业家形象、传播品牌故事、注入感情因素、预埋品牌扩张伏笔等。
如软件需要随时更新一样，品牌也需要进行“升位”！升位就是要通过不断地自我更新，实现品牌从内到外的整体升级，使企业品牌与时俱进，与消费者俱进，因地制宜、持续不断地向“品牌金字塔”顶端迈进的策略。
在“品牌金字塔”模型中，大部分品牌是处在金字塔底层的“基层品牌”和处于中游位置的“中间品牌”，处在金字塔顶层的少数品牌才是“顶级品牌”。品牌需要通过不断地“升级”来提升自身品牌价值，才能向品牌金字塔顶端不断迈进。
品牌不断“升级”的过程就是品牌资产不断累积的过程，在品牌金字塔中，品牌所处的位置越靠上，品牌的势能就越大。所以，要在市场竞争中获得优势地位，唯有升位；要持续增长，唯有升位！
品牌“升位”工程，是一个完整的体系，包括品牌资产诊断、品牌外在感观升位、品牌核心升位、产品升位、营销升位、情感升位、立体升位、品牌功能升位等系列程序。
随着全球化竞争和本土竞争国际化的到来，在国际品牌带来的竞争压力之下，中国本土企业更应该意识到在“升位”之前，做一个科学的品牌资产诊断的重要性。因为对于升位而言，方向错了，就是倒退！
在对品牌资产进行系统分析的基础上，品牌的全面升级要从“品牌精致化”开始。“品牌精致化”是中国的经济从粗放型向集约型过渡的标志，是品牌形象升级的第一要务！
在“品牌精致化”工程的基础上要进行品牌核心升位工作，包括品牌名称、品牌外在感官、品牌核心价值、企业使命的升位工作，让一个品牌从内到外焕然一新、熠熠生辉。
此外，营销要因地制宜，产品要与时俱进，管理要因人而异，传播要不断提升，品牌要从给消费者承诺，变为成为消费者的“身份标签”，变为让消费者依赖，以至实现让消费者产生情感偏爱！基层品牌要通过不断升位成为顶级品牌；地方性品牌要通过不断升位成为全国性、世界性的品牌；功能品牌要通过不断升位成为情感品牌！ 金字塔的最顶端只有一个品牌，然而所有身处金字塔低端的品牌都有机会到达那个最高点。关键看在向上升的过程中所选择的办法，主要路径有以下几种。
1．颠覆型升位
颠覆型升位是通过不断提自身位置而获得竞争优势，形成品牌区隔，从而改变金字塔的结构。
根据自己的优势改变金字塔的造型，使自己这方成为金字塔的塔尖，这就是颠覆型升位的核心。例如，提到酒你脑海中或许会出现很多的品牌，但是提到酒广告，绝对伏特加一定名列前茅，因为它是如此的独特，独特得让你不得不注意它，独特的得让你无法不去关注它，独特得让你无法不去想要拥有它。
绝对伏特加就是一个典型的通过放大扩张自身的品牌优势，进而改变了金字塔方向，使塔尖倒向自己一方的成功品牌。
从20世纪70年代开始，绝对伏特加将自己的品牌传遍了全球。一个很独特的瑞典古老药瓶：它造型简单不失雅致，透明而又纯粹，精致更显韵味……演化成了一种文化的象征。
绝对伏特加在三十多年的时间里，广告一直走着非功能诉求的道路，每一幅广告都能给受众带来惊奇的享受和视觉的美感。将自己的独特点不断扩大，成为一种标志、一个符号、一个图腾，它要让自己成为伏特加酒中的绝对品牌。于是，绝对伏特加通过瓶身的独特性，突出这一元素，从视觉上给消费者带来真正的心灵震撼，同时让消费者感受到它非同一般的外表下藏在深处的独特品牌内涵。
只要一见广告，即使上面不着一字，消费者都能肯定这就是绝对伏特加的广告。多少年来，绝对伏特加的所有广告的焦点都围绕瓶形，同时配合以只属于绝对伏特加的经典广告语：以“ABSOLUT”开头，加上相应的一个单词或词组合成溢美之词，绝对伏特加大胆张扬的广告表现也将它的品牌个性表现的淋漓尽致。
Absolut品牌的诞生伴随着奇迹，它的发展过程中也处处充满了的色彩。绝对伏特加开创了以瓶型为诉求核心的先例，广告画面要素简洁单一，几十年不变，但同时它表现的手法和内容确实让我们感觉它无时无刻不在求变。绝对伏特加没有在视觉上展现多么繁复的元素，它只是从瓶型上去阐释一种审美的价值，体现品牌的风格，让人们一看到它的广告就开始为它陶醉……
2．跳跃性升位
跳跃性升位就是从“品牌金字塔”的底层，跨越而上攀升至较高的位置。
曾几何时，中国白奶市场的高端领域一直是一个所有人都不敢触及的领域，因为所有的调研显示，消费者对价格敏感，白奶是无法进入高端市场的。但是，蒙牛却成功制造了特仑苏，一个出道时被同行嘲笑现在却蜂拥跟随的品牌。
蒙牛多年来在产品和品牌上的升位从未停止过，它不断寻找契机进行产品的一次次创新，品牌的一次次升位。也就是在这过程中，蒙牛跑出了火箭的速度，特仑苏摘得了全球乳业新产品创新大奖的至高荣誉。
蒙牛特仑苏产品的升位从根本上是对产品目标受众的升位，蒙牛将牛奶的人群再次做了细分，蒙牛正是看到了牛奶中存在的大批高端人群的需求还未被满足，看到了液态奶市场中一片蓝海还未被开垦，于是乎特仑苏的产品升位也就成为一种必然。
从蒙牛“神五”、到蒙牛“酸酸乳超级女声”到蒙牛“特仑苏”的诞生，蒙牛一路走来始终是社会大众所关注的焦点。很多人说因为蒙牛善于抓准时机，很多人说蒙牛的传播非常精准，但蒙牛实现品牌腾飞、受众人瞩目的背后一定有一个个伟大的“升位”做支持。
“神五”是蒙牛营销的升位。
“蒙牛酸酸乳超级女声”是蒙牛产品和营销的双重升位。
“蒙牛特仑苏”荣膺IDF世界乳业大会新产品开发大奖是蒙牛在技术、品牌、品质、工艺等多方面的升位。
正是由于蒙牛不断的进行升位，蒙牛的特仑苏得以问鼎世界荣誉。
正是由于蒙牛注重升位，蒙牛品牌得以快速腾飞。
正是由于蒙牛坚持升位，蒙牛企业才得以实现跳跃式增长。
升位是一个品牌生命的源动力，全球最知名的品牌一定是“最老的品牌”和“最新的品牌”的共和体。老，是指它们经历多年的历史沉淀；新，是指它们不断创新，在新的市场环境中永远走在了行业的前列，品牌不断升位。任何一个品牌只有不断推进技术创新、产品创新，不断进行品牌升位，向品牌不断注入新的生命和活力，品牌才会长久，才会长盛不衰，才会历经百年但依然欣欣向荣。
3．包抄式升位
包抄式升位是指企业在具备水平延伸实力的前提下，向竞争对手的空白领域横向延伸，进而在市场战中形成“围攻”局面，稳扎稳打地夺取“品牌金字塔”本阶层的老大位置。
中国手机市场虽经历时间不长，却上演了世界上最精彩的手机争夺战争：
中国的手机市场就是一个不断有品牌通过包抄式升位抗击竞争对手，抢占市场的精彩舞台。
韩国品牌的崛起则给我们带来很多启迪。韩国品牌在20世纪90年代初是什么概念呢？在全球还是地摊货的概念。那个时候，三星还在给索尼做贴牌打工，但现在三星成为全球一百个最有价值的品牌当中唯一一个不是出自日本的亚洲品牌。
三星手机在产品上力求精益求精，通过设计力量打造品牌的差异化，试问谁不喜欢精致的事物，尤其是手机这类一只脚迈进时尚领域的产品，精致更是时尚的重要体现。三星就是靠着对产品外观的精致化设计在手机行业开创了一个属于自己的领域，通过包抄式升位成为了某一领域的第一。
目前消费者的购买行为主要体现在换机上，在数量庞大的移动用户中，目前每年被换下来的手机已经多达1亿部。中国相当一部分消费者的换机周期在12个月左右。几年前，这个数字还是18个月。在中国，手机更新换代的速度是全世界最快的。
或许就是因为有这样的背景，LG巧克力手机的出现才能在手机市场掀起不小的波澜，通过单一产品的创新型设计实现了自己的包抄式升位。“爱巧克力哟！”“一摸就脸红”这些广告一出，随即在市场上引起一阵骚动。这是第一款以食品名称命名的手机，它抛开了手机行业传统条条框框的束缚，在产品的设计上更是大胆创新，一举摘取了2006年德国iF国际设计大奖及红点工业设计大奖。
LG巧克力系列手机的成功更是带动了LG其它产品的热销。巧克力KG90余味未尽之时，LG又在韩国国内推出了巧克力二代——“BlackLabel”，LG誓要将巧克力风潮一刮到底。
巧克力第二代延续了巧克力手机的魅惑、神秘、柔情，“巧克力”在消费者心目中已经不再是一款纯粹的手机，它蕴含着被喻为“巧克力一族”的文化情结，更凝聚着一种文化风格。在中国手机市场的激烈竞争中，LG巧克力手机已经成为一个里程碑式的标志，它不仅颠覆了手机行业的一贯传统标准，更大胆尝试了通过设计取胜的品牌策略，相信凭设计崛起的韩国品牌还会为中国的手机市场贡献更多让人眼前一亮的新元素。
4．异地升位
竞争已经全球化，东方不亮西方亮。异地升位，如果你的竞争对手过于强大，不妨另建一个新的金字塔，建塔的你自然就站在了塔尖。
当你的这个新金字塔能量无限大之时，原来处在另一个金字塔底的你完全可以凭借新金字塔的优势攀爬上旧金字塔的塔尖。宜家就是个典型的案例。
创立于1943年的宜家，其创始人是瑞典人坎普拉德。坎普拉德创办宜家的初衷主要是经营文具邮购、杂货等业务，后转向以家具为主业。宜家最初的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。从创建初期，宜家就决定与家居用品消费者中的“大多数人”站在一边。针对这一理念，宜家将自己的产品定位于“低价格、精美、耐用”的家居用品。正是由于这一理念，宜家被市场接受了，并在在欧美等发达国家，因为其物美价廉、产品齐全、服务好等特点受到广大中低收入家庭的欢迎。
但宜家到了中国之后，品牌定位完全改变了，它不再是和“消费者中的大多数人”站在一起，而是和城市白领站在了一边，宜家在中国把目光投向了大中城市中相对比较富裕的阶层。
宜家，在瑞典本土和欧美市场都是以“家居便利店”形象获得成功，在中国市场以高档形象的而走红，宜家的异地升位策略让它在全球市场的品牌价值不断提升。宜家的这一异地升位，不但让宜家在中国获得巨大的知名度和美誉度，更赚的盆满钵满，每年的增长率都保持在了20%以上。其中，宜家2000年的增长率是50%。
呼和浩特因为有了蒙牛和伊利这两家中国乳业的龙头企业，荣膺“中国乳都”，名扬天下，实现了“产业升位”。LG手机在技术上并不占优势，但是巧克力手机通过原创性的设计，用“一碰就脸红”的概念带动产品人气指数飙升，它在“包抄升位”。
事实上，除了企业，品牌的概念，如今已涵盖得更广。个人、城市、国家都是一个品牌。从个人到企业，从城市到国家，这是一个向上的年代，这是一个发展的世界。持续超越自我、领先对手的竞争新战略——升位，对国家品牌、区域品牌、企业品牌和个人品牌都有深远的启迪和借鉴意义。
运营商，顾名思义其核心能力是运营，差异化的运营能力毫无疑问是运营商的护城河。尤其是进入到了无线时代，运营无线网络是一项资本要求大，技术壁垒高的工作。资本和技术的双重壁垒，帮助运营赚取了高额的利润，打造了一个巨无霸的产业。
这也拉开了运营商之间的差异化的运营能力，成就了一骑绝尘的中国移动。
但4G之后，人口红利消失殆尽，传统电信的规模增长已触及天花板，普遍陷入“增量不增收”的窘境；加之芯片手机技术的进步和网络覆盖差距的缩小，抹平了运营能力的差异化，运营商们注定要在一片红海中肉搏厮杀。
然而，5G，一开始就是一场无差异化的竞争。这是后话。
先来看看我们熟悉的身边的巨无霸运营商—--中国移动。
中国移动终于降低身价，加入价格战了
终于中国移动低下了高贵的头，也推出了不限流量套餐，而且比友商还便宜，与中国联通的冰淇淋套餐相比，几乎便宜了50%。中国移动的177万LTE基站，全球第一大LTE网络，在中国联通（77万LTE基站）和中国电信（105万LTE基站）的网络面前，没有任何底气。
曾经，几乎没有3G网络和终端的中国移动，凭借2G GSM网络抗衡中国联通的3G WCDMA网络，也未曾如此降低过身价。
为何在“网络领先”的4G时代却加入了价格战？
从2016年开始，你会发现越来越多的人开始用中国电信和联通的号码，如果换在几年前，这种情况几乎不可想象。
2011/12年的时候，你有没有对中国移动的价格或者服务不满意过？你会怎么办？转网到中国联通的价格便宜而且还是WCDMA技术的3G网络？不去，因为经常没信号。那去中国电信吧？中国电信的覆盖好价格又便宜。去不了啊，还得换手机。最后极大的可能你还是会留在中国移动，尽管中国移动的2G网络上网慢，资费也贵。
这就是中国移动定价权的体现。极好的2G网络(GSM)覆盖和丰富的终端，赋予了中国移动极强的定价权。
在中国，用中频（1.8GHz或2.1GHz）部署一张全国覆盖网络，需要约75-80万站。中国联通2014年底才有43万3G基站，全国基础覆盖才完成了50%，手机经常“没3G信号”。 缓慢的3G网络建设速度，让中国联通在长达5年的时间里，空有先进技术，无实体网络提供基础服务。 等到2015年联通的3G终于完成了初具规模覆盖的时候，移动已经部署了100万的4G基站了，让3G彻底成为了 历史 。
进入LTE时代，2017年中，中国联通的4G基站也达到了77万个，覆盖能力已经和中国移动不相上下。手机终端几乎都是全网通，用户可以不换手机转网。中国移动苦心经营20多年的高端品牌形象，号称全网300Mbps的下载速率优势，此时在联通的价格战面前也无招架之力。
尽管三家运营商的网络体验，各有不同，但不是所有的不同都能形成差异化。 只有网络和终端覆盖上的差距，才是运营商最大的差异化点和定价权的来源。
不限流量：最可怕的不是利润下滑，而是抹平了差异化
这个并不是中国的特例，同样的故事在美国重复。美国是一个神奇的国度，国土面积937万平方公里，居然只有4.5万到6万的基站站址。对比一下中国960万平方公里的国土上有大约190万站址，站址数量是美国的30倍。消费者仍然觉得覆盖不好，想象一下美国人民享受的移动服务有多差，在美国没有低频段（低于1GHz）做基础覆盖时，那网络简直没法用。
2G/3G时代，只有Verizon和AT&T拥有可以建立一张全国覆盖网络的频谱。Verizon是基于800MHz的CDMA，AT&T是基于900MHz的GSM。AT&T的3G网络，虽然理论速率达到了21Mbps，远远超过CDMA EVDO Rev.A的3.1Mbps，但是受限于高频段，覆盖严重受限。可怜的Sprint和T-mobile都没有低频覆盖。
和中国联通的境遇相似，AT&T手握先进技术却没有良好网络覆盖，携iPhone先发优势，也未能撼动Verizon。 T-Mobile的一系列的轰轰烈烈“Uncarrier”价格战，也只能从Sprint抢来用户，但都未能对两大巨头形成威胁。覆盖上的差异，成为了运营商最大的差异化点和定价权的来源，这一点在中美都适用。
到了4G时代，Verizon凭借其大胆的投资，率先支持了LTE技术，并完成了全国覆盖，再次建立了覆盖优势，AT&T紧随其后。两大巨头一直保持几年的两位数的收入增长。在T-Mobile没有低频覆盖的LTE网络之前，T-Mobile的价格战也只能从Sprint抽血。
然而， 在2015年之后，T-Mobile在700MHz完成了LTE全国覆盖之后，无论是Verizon还是AT&T的品牌都不堪一击，T-Mobile依靠不限流量套餐的低价策略不断地吸进用户，两大巨头的收入都开始下滑。 终于，Verizon和AT&T不得不低下了高贵的头，也推出不限流量套餐，期望止血。
网络同质化之后，运营商谁也无法提高利润率，美国运营商EBITDA%开始趋同，Verizon和AT&T的规模优势在消失。
运营商竞相推出不限流量套餐，可怕的不是增长的CAPEX、下滑的利润，而是运营商的网络已经无法差异化的事实。
运营商消失的护城河
从中美的案例可以看到， 消费者期望的是被连接，实现这个愿望最基本的要素就是：网络覆盖和手机。 做好了这两项工作，运营商可以打造自己的品牌，进而可以产生溢价。但品牌并不能成为护城河，在价格的诱惑下，品牌脆弱不堪。
品牌是一个最虚弱，最模糊的垄断手段。
——Peter Thiel
运营商的优势无法持续。 一旦竞争对手的覆盖也达到同样水平，运营商之间就进入了同质化竞争阶段。领先运营商为了避免价格战，会提前布局下一代新的通信技术，重新建立自己的护城河。 同时，小运营商也希望借助优先部署新技术，改写竞争格局。
韩国的LG U+正是利用Korean Telecom在4G建设和3G升级上的犹豫不决，抢先完成4G的全国覆盖，夺取了Korean Telecom的用户。运营商在3G时代建立的优势，不会延续至4G。
做好网络覆盖和终端这两件事情，曾经是难度极高的。想要部署一张覆盖良好的网络，研究无线传播特性，规划网络容量，购买频谱，选择站址，测试选择无线设备和终端，开网优化，日常维护；协调芯片厂家，终端厂家，确定技术和频段，购买终端，构建生态系统。选择技术路径曾经是一项风险极高的决定，在2G时代有5种不同的技术，对于网络技术的选择，也包含了对终端和生态系统的预判。
稍一不慎，百亿的投资打了水漂。3G时代，澳大利亚的Telstra，韩国的Korea Telecom，都最终拆除了CDMA网络而重建WCDMA。4G时代，美国的Sprint等待下定决心拆除WinMax再建LTE时，已经不知道被其他运营商甩了多少条街了。
通信技术的统一，芯片的高度集成化，和网络建设经验的积累，大幅降低了运营商的“运营门槛”。
2G和3G时代，运营商可能还会稍微摇摆一下，是用技术更先进的CDMA还是规模优势更显著的GSM。可到了4G时代，刚开始时只有零星几个运营商想试试WiMax。 感谢3GPP，感谢ITU，5G时代，运营商选都不用选了，就一个标准。芯片的高度集成化，一块基带芯片可以同时支持几乎所有的技术和所有的频段。运营难度的降低，消费者的转网门槛减小，也意味着运营商的护城河越来越窄，竞争完全同质化。
可悲的5G，天生同质化
虽然现在几乎所有关于5G的报道，都是关于超高带宽和速率的。高频的5G可以用来提升运营商形象，运营商都清楚必须用最快的速度用中低端频谱完成5G的全国覆盖来构建竞争力，吸引消费者。其实日本的NTT Docomo已经公开宣布，5G不需要新频谱，现有的中低频段的频谱会被用来部署5G。深知覆盖重要性的美国T-Mobile更是迫不及待地要在新购买的600MHz的频谱上部署5G。
专家们会争辩：这不是真正IMT定义的5G。那有怎么样呢？2008年ITU展望的4G可以提供1Gbps的能力，10年之后的今天也还没实现呢。消费者只关心屏幕上是不是显示的5G满格的信号。
同一种技术，同样的终端，5G的竞争从一开始就是同质化的竞争，通信行业 历史 上前所未有的同质化。 但是运营商又不得不投，因为5G的覆盖不能落后其他的运营商，也许5G并没有带来多大的消费体验提升，但是消费者不会选择“上一代”的技术。无论5G是否能带来百亿的IOT连接，面对同质化的5G网络，运营商只能打价格战，不可避免的结果百亿连接和数据洪流也无法阻挡运营商传统收入的下滑。
如果真的如某些行业预测，5G需要上万亿的投资，比4G还要多出40%。那不但5G会成为压死运营商的最后一根稻草，也是通信行业的悲哀，在一个如此缓慢增长的市场，技术却没有突破，无法有效降低建网的成本。
5G之后，再无“运营商”
不是所有的网络差异都能形成差异化，也不是所有的运营差异都能形成差异化。 在传统的建设网络覆盖和打造生态这两项差异化点消失之后，运营商之间再无“运营”差异。单单依靠运营赚取超额利润的时代已经过去。
单一依靠运营的战略过于扁平，运营商的战略更需要有纵深。运营商应该有自己的“智造业”，在属于软件的未来，运营商必须有自己的软件开发。 运营商需要创新，但是创新是有方向的。 现在运营商最大的矛盾是技术同质化的未来，高投资（CAPEX）无法带来超额回报。运营商比任何时候都需要在降低网络成本上创新。
运营商战略上向前走，进入终端产业，已经被多次验证不可行，现在的终端已经完全是个性化的产品。向后走向更为标准化的设备制造，也许是运营商更好的选择。
网络管理数字化和AI化，这都是为了精准了解自己的网络，提高投资的精确度。NTT Docomo在LTE网络上，在完成4G全国覆盖后，仅仅保持了在10%的基站上增加容量，竞争力上丝毫不输KDDI和日本软银。反观中国移动财大气粗，估计在30%基站上部署了多载波，这样的投资行为太过粗狂。任正非就提出“面对越来越庞大和复杂的网络，人工智能是我们建设和管理网络最重要的工具。”但借用供应商的能力，运营商之间仍然是没有竞争力的，运营商必须有自己的更高效的人工智能。
“去电信化” ，前中国电信集团 科技 委主任韦乐平早在2013年就高瞻远瞩地提出了这个观点：“99.999%的可用性，来源不清，代价很高”。只是当时人口红利还在，运营商没有意识到紧迫性。2013年行业硬件水平也不足以支持“去电信化”。NTT Docomo通过引入自有研发的C-RAN技术，将4G时期的无线网络投资降低了相对于3G时期的50%。C-RAN也曾经是被看做无法满足99.999%稳定性的一种技术。
网络管理的数字化和AI化，可以降低“去电信化”的风险。运营商精确了解用户的需求，可以在网络中找到对通信需求不同地区，逐步“去电信化”的同时，对用户体验的影响降到最低。
硬件能力的快速提升，是白盒化或者“去电信化”的基础。 除了AT&T投资白盒交换机，Verizon和NTT Docomo都开始投资白盒小基站，Facebook提出的OpenCellular也获得了运营商的支持。硬件同质化，运营商完全可以在软件上做到差异化。
再进一步，白盒化的小基站和软件化的核心网，为运营商向IT领域扩张提供了成本优势。LTE甚至5G技术完全可以通过简化下沉到企业用户甚至普通用户，替代WIFI。基于3GPP技术的无线技术无论是质量还是安全性都好于IEEE系统的WIFI，但成本过高，无法进入家用民用的巨大市场。
5G标准空前的统一和不限流量套餐大战宣告了网络无差异化的开始，身处行业转折点的运营商和设备商都还在不适应期，不愿承认这样的现实。但未来是属于最先接受现实并积极改变者的。
结果可能对消费者是有利的，但对厂商而言是灾难性的。所以，价格战对厂商而言意味着***。从这个案例中我们可以引伸出两个问题，一是竞争削价的结果或“纳什均衡”可能导致一个有效率的零利润结局。二是如果不取价格战，作为一种敌对博弈论(vivalry game)其结果会如何呢？每一个企业，都会考虑取正常价格策略，还是取高价格策略形成垄断价格，并尽力获取垄断利润。如果垄断可以形成，则博弈双方的共同利润最大。这种情况就是垄断经营所做的，通常会抬高价格。另一个极端的情况是厂商用正常的价格，双方都可以获得利润。从这一点，我们又引出一条基本准则：“把你自己的战略建立在定对手会按其最佳利益行动的基础上”。事实上，完全竞争的均衡就是“纳什均衡”或“非合作博弈均衡”。在这种状态下，每一个厂商或消费者都是按照所有的别人已定的价格来进行决策。在这种均衡中，每一企业要使利润最大化，消费者要使效用最大化，结果导致了零利润，也就是说价格等于边际成本。在完全竞争的情况下，非合作行为导致了社期望的经济效率状态。如果厂商取合作行动并决定转向垄断价格，那么社会的经济效率就会遭到破坏。这就是为什么WTO和各国要加强反垄断的意义所在。
